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                                        RESISTNCIAS S MUDANAS

 

                                       

DIAGNSTICO E TRATAMENTO

 

Coero explcita e implcita

 

Os gerentes muitas vezes tratam a resistncia de forma coercitiva. Neste caso, eles essencialmente foram as pessoas a aceitarem a mudana ameaando-as explcita ou implicitamente (com a perda de cargos, de possibilidades de promoo, e assim por diante) ou efetivamente demitindo-as ou transferindo-as. Como na cooptao, o emprego da coero constitui um processo arriscado porque inevitavelmente as pessoas ficam extremamente ressentidas quando so foradas a mudar. Porm, independentemente da forma como so introduzidas, a coero pode ser a nica alternativa.

 

Os esforos bem sucedidos de mudana so sempre caracterizados pela aplicao inteligente de algumas das abordagens acima, frequentemente em combinaes muito diferentes. Basicamente os gerentes devem fazer uma avaliao realista da situao e utilizar as abordagens com sensibilidade para seus pontos fortes e limitaes.

O erro mais comum cometido pelos gerentes, o de utilizar apenas uma abordagem ou um conjunto limitado destas, independentemente da situao. Um nmero surpreendentemente grande de gerentes age desta forma.

o caso do gerente insensvel que frequentemente coage as pessoas, ou do gerente orientado para pessoas que tenta constantemente envolver e apoiar seu pessoal; ou do gerente cnico que sempre usa a cooptao com os outros; ou do gerente intelectual que confia integralmente em comunicao e treinamento, ou do gerente diplomata que procura sempre negociar.

Alguns esforos para mudana organizacional tendem a ser fracassos totais, porm outros tendem a ser completamente bem sucedidos. Qual a razo? A maioria dos esforos para introduzir mudanas enfrenta problemas do tipo: levam muito mais tempo do que fora previsto ou desejado; algumas vezes deterioram o moral; e frequentemente tem um alto custo em termos de tempo da gerncia e distrbios emocionais. Um nmero razovel de organizaes nem mesmo tentou iniciar as mudanas necessrias, porque os gerentes envolvidos tinham receio de que fossem simplesmente incapazes de execut-las com sucesso.

 

Diagnstico da Resistncia

 

Causas de resistncia mudana

 

Os esforos para mudana organizacional quase sempre encontram alguma forma de resistncia humana. Embora os gerentes experimentados estejam bem conscientes desse fato, surpreendentemente poucos dedicam tempo, antes de uma mudana organizacional, para avaliar sistematicamente quem pode resistir iniciativa de mudana e porque razes. Ao invs disso, utilizando experincias anteriores como diretrizes, os gerentes, na maioria das vezes, aplicam um simples conjunto de crenas - do tipo ' os engenheiros provavelmente resistiro mudana porque so independentes e desconfiados em relao alta administrao'. Esta abordagem limitada pode criar srios problemas. Em razo das muitas maneiras diferentes pelas quais indivduos ou grupos podem reagir mudana, avaliaes corretas no so muitas vezes intuitivamente bvias, exigindo portanto cuidadosa anlise.

Naturalmente todas as pessoas afetadas pela mudana experimentam alguma confuso emocional. Mesmo mudanas aparentemente 'positivas' ou 'racionais' envolvem uma sensao de perda e de incerteza. No obstante, por uma srie se diferentes razes, indivduos ou grupos podem reagir de maneiras muito diferentes mudana - desde a resistncia passiva e a tentativa de sabot-la at a sincera adeso.

Para prever qual a forma que a resistncia pode assumir, os gerentes precisam estar conscientes das quatro razes mais comuns que levam a pessoas a resistirem mudana. Estas incluem: um desejo de no perder algo de valor, uma incompreenso da mudana e suas implicaes, uma crena de que a mudana no faz sentido para a organizao, e uma pequena tolerncia em relao mudana.

 

Interesses pessoais

 

Uma importante razo porque as pessoas resistem mudana organizacional que elas acham que, com a mudana, vo perder alguma coisa de valor. Nestes casos, como as pessoas enfocam seus altos interesses pessoais e no os da organizao como um todo, a resistncia resulta frequentemente em 'comportamento poltico', com tentativas de manipular pessoas em posies diversas (superiores, colegas, subordinados, clientes, etc.), em benefcios prprios.

 

O comportamento poltico surge algumas vezes antes e durante os esforos de mudana organizacional, quando aquilo que do mais alto interesse de um indivduo ou grupo no do alto interesse da organizao como um todo ou de outros indivduos e grupos.

Embora o comportamento poltico assuma s vezes a forma de duas ou mais milcias armadas lutando publicamente para impedir a mudana, ele geralmente muito mais sutil. Em muitos casos ocorre completamente sob a superfcie do dilogo pblico. Embora os indivduos astutos algumas vezes iniciem lutas pelo poder. Com maior frequncia os que agem desta forma so aqueles que consideram sua perda potencial, decorrente da mudana, como uma violao injusta de seu contrato implcito ou psicolgico com a organizao.

 

Incompreenso e falta de confiana

 

As pessoas tambm resistem mudana quando no compreendem suas implicaes e imagina, que com ela pode perder algo ou at muito. Tais situaes muitas vezes ocorrem quando falta confiana entre a pessoa que inicia a mudana e os demais envolvidos.

As incompreenses surgem e crescem mais facilmente quando uma mudana introduzida, principalmente porque poucas so as organizaes que apresentam elevado nvel de mtua confiana entre subordinados e chefias. A menos que os gerentes faam vir tona os mal entendidos, esclarecendo-os rapidamente, estes podem levar resistncia. E essa resistncia pode facilmente apanhar de surpresa os iniciadores de mudana, especialmente se presumirem que as pessoas somente resistem a mudanas quando elas no atendem a seus interesses pessoais.

 

Diferentes avaliaes

 

Uma outra razo comum com que as pessoas resistem mudana, que elas avaliam a situao de forma diferente da de seus gerentes ou daquele que a iniciaram, e vm mais os custos do que os benefcios resultantes da mudana, no somente para elas prprias m tambm para sua empresa.

Os gerentes que iniciam mudanas, presumem que possuem todas as informaes relevantes exigidas para proceder a uma adequada anlise da organizao, e que os vo ser afetados pela mudana, tambm julgam contar com o mesmo nvel de informao. Nenhum dos pressupostos correto. Em ambos os casos, a diferena de informao com que os grupos trabalham leva muitas vezes a divergncias nas anlises, que, por sua vez, podem gerar resistncia. Alm disso, se a anlise realizada por aqueles que no iniciaram a mudana mais exata que a dos iniciadores, a resistncia obviamente 'benfica' organizao. Porm, esta probabilidade no obvia para alguns gerentes, que presumem ser a resistncia sempre negativa e portanto lutam constantemente contra ela.

 

Pouca tolerncia em relao mudana

 

As pessoas tambm resistem mudana porque temem no serem capazes de desenvolver as novas especializaes e comportamento que lhes sero exigidos. Todos os seres humanos so limitados em sua capacidade de enfrentar mudanas, sendo para algumas pessoas mais difcil que para outras. A mudana organizacional pode inadvertidamente exigir que as pessoas mudem muito e demasiadamente rpido.

Mesmo quando os gerentes intelectualmente compreendem a necessidade de mudar a maneira com vm o trabalho ou agindo, so s vezes emocionalmente incapazes de realizar a transio.

precisamente em razo da limitada tolerncia das pessoas mudana, que os indivduos algumas vezes resistem a ela mesmo quando compreendem que benfica. Por exemplo, uma pessoa que recebe um cargo significativamente mais importante como resultado de uma mudana organizacional ficar provavelmente muito satisfeita. Entretanto, igualmente possvel que esta pessoa tambm no se sinta vontade e se recuse a abandonar certos aspectos da situao anterior. Se as mudanas so significativas e a tolerncia do indivduo mudana reduzida, poder  comear resistir ativamente por razes que nem ele prprio talvez possa conscientemente compreender.

As pessoas algumas vezes resistem mudana organizacional para evitar desprestgio, pois acompanhar as mudanas seria, pensam elas, admitir que algumas de suas decises e crenas anteriores estavam erradas. Ou podem oferecer resistncia em razo de grupos de presso formados por colegas ou devido atitude de um superior. Na realidade, h provavelmente um sem nmero de razes que levam as pessoas a resistir s mudanas.

importante avaliar  qual das muitas razes pode aplicar-se queles que sero afetados pela mudana, porque isto pode ajudar um gerente a escolher uma maneira apropriada de superar a resistncia. Sem um diagnstico preciso das razes de resistncia, um gerente pode facilmente ficar de mo atadas durante o processo de mudanas.

 

Tratamento das resistncias

 

Muitos gerentes subestimam no somente a diversidade de formas de reao das pessoas mudana, mas tambm as maneiras como eles podem influenciar os indivduos e grupos especficos durante uma mudana. E, mais uma vez em razo de experincia anteriores, os gerentes  s vezes no possuem uma compreenso precisa das vantagens e desvantagens das diversas abordagens possveis.

 

Comunicao e treinamento

 

Uma das formas mais comuns de superar resistncias educando as pessoas nesse sentido. A comunicao de ideias ajuda as pessoas a perceber a necessidade para a mudana e a lgica nela contida. O processo de treinamento pode envolver discusses de igual para igual, apresentaes a grupos,  memorandos e relatrios.

Um programa de comunicao e treinamento pode ser o esquema ideal quando a resistncia est baseada em informao ou anlise inadequadas ou inexatas, especialmente se os iniciadores precisam de ajuda dos resistentes na implementao da mudana. Porm, alguns gerentes negligenciam o fato de que um programa deste tipo,  exige um bom relacionamento entre iniciadores e resistentes, ou que estes ltimos no acreditam no que ouvem. Exige tambm tempo e esforo, particularmente se envolve um grande nmero de pessoas.

 

Participao e envolvimento

 

Quando os iniciadores envolvem os resistentes em algum aspecto do projeto e da implementao da mudana, eles muitas vezes conseguem neutralizar a resistncia. Com um esforo de mudana participativo, os iniciadores ouvem as pessoas envolvidas na mudana e utilizam suas recomendaes.

Muitos gerentes possuem sentimentos bastante fortes em relao participao - algumas vezes positivos, outras negativos. Em outras palavras, alguns gerentes sentem que deveria haver sempre participao durante esforos de mudana, enquanto outros julgam que isto sempre um erro. Ambas as atitudes podem criar problemas para um gerente, porque nenhuma delas muito realista.

Quando os iniciadores de uma mudana acreditam  que no esto de posse de todas as informaes que necessitam para o projeto e implementao da mudana, ou quando precisam do comprometimento incondicional de outros para este fim,  a participao de mais algumas pessoas altamente aconselhvel. Inmeras pesquisas tm demonstrado que, de maneira geral, a participao leva ao comprometimento, e no simplesmente anuncia. Em algumas situaes, o comprometimento necessrio para que a mudana seja efetuada com xito. No obstante, o processo de participao apresenta efetivamente inconvenientes.  Ele no s pode levar a uma soluo deficiente se o processo no for cuidadosamente administrado, mas tambm pode consumir tempo excessivo. Quando a mudana deve ser feita imediatamente, a participao pode ser simplesmente impossvel, pois necessrio muito tempo para envolver outras pessoas.

 

Facilitao e apoio

 

Uma outra maneira mediante a qual os gerentes podem lidar com a resistncia potencial concedendo apoio. Este processo pode incluir treinamento nas novas  especializaes, ou tempo livre para os empregados aps um perodo intensivo de trabalho, ou simplesmente ouvi-los e dar apoio emocional.

A facilitao e o apoio so da maior utilidade quando o medo e a ansiedade esto na base da resistncia. Os gerentes 'dures' frequentemente negligenciam, ou ignoram este tipo de resistncia, bem como a eficcia das formas de facilitar seu tratamento. A inconvenincia bsica desta abordagem que ela pode consumir muito tempo, ser muito cara, e ainda assim fracassar. Se tempo, dinheiro e pacincia no estiverem disponveis, ento a utilizao desta abordagem no muito prtica.

 

Negociao e acordo

 

Uma outra maneira de lidar com a resistncia negociar e buscar acordo com resistentes ativos ou potenciais. A administrao pode, por exemplo, conceder a um sindicato um indicie salarial mais alto em troca da alterao de uma norma trabalhista; ou aumentar os benefcios de penso de um indivduo em troca de aposentadoria antecipada.

A negociao particularmente apropriada quando fica claro que algum vai sair perdendo como resultado da mudana e seu poder de resistncia significativo. Os acordos negociados podem ser uma maneira relativamente  fcil de evitar resistncias importantes, embora, como alguns outros processos, possam tornar-se de alto custo.

 

Cooptao

Existem situaes, entretanto, em que as abordagens anteriores no so exequveis (ou no funcionam ou o custo excessivo). Nestes casos, os gerentes lanam mo de tentativas 'secretas' para influenciar outras pessoas.

Uma forma de fazer isto a cooptao. Cooptar um grupo consiste em dar a um de seus lderes, ou algum que o grupo respeita, um papel chave no projeto ou na implementao de uma mudana. Esta no , entretanto, uma forma de participao, porque os iniciadores no desejam receber recomendaes do cooptado, mas meramente seu endosso.


                POR QUE AS PERDAS PESSOAIS GERAM RESISTNCiAS?

 

Artigo publicado na Harvard Business Review, de Harry Levinson

 

  1. Introduo

     

    Se pensarmos numa rvore arraigada ao solo, percebemos que suas razes no s a nutrem, mas tambm lhe do resistncia para defender-se. Se algumas das suas razes for destruda, as folhas que se nutriam dessa raz murcham e uma parte da rvore morre. Se uma rvore tivesse de ser transplantada, um entendido cortaria primeiro uma das razes mais longas de um dos seus lados, dando-lhe tempo para adaptar-se a essa perda e desenvolver novas razes . Depois seccionaria novas razes do outro lado e deixaria uma boa  massa de terra recobrindo o restante das razes, assim como s ltimas que forem se desenvolvendo.

     

    A experincia humana se parece muito a da rvore: a vida dos homens se integra com sentimentos afetivos em relao a pessoas, coisas e lugares, desejos, objetivos e aspiraes, habilidades, conhecimentos e, ainda, estilos de vida. E assim como sofre uma rvore ao se cortarem algumas de suas razes, os seres humanos experimentam uma angstia pela perda sofrida, que de  natureza psicolgica, porque inclui sentimentos confusos de carncia, desamparo, pena e falta.

     

    A angstia por perdas pessoais um problema universal e seus efeitos se percebem claramente inclusive a nvel das organizaes, gerando resistncia s mudanas. Toda mudana (promoo, transferncia, job rotation, rebaixamento de categoria, fuso, aposentadoria entre outras) produz uma angstia por perda. Mesmo quando a mudana necessria e para melhor, o novo sempre toma o lugar do velho e as pessoas sofrem a tenso dessa substituio como uma perda pessoal. A destruio de vnculos psicolgicos, especialmente se muito frequente, acompanhada por um sentimento de desamparo, podendo provocar enfermidades graves, que podem chegar a ameaar a vida do indivduo.

     

    2. Tipos de perdas

     

    Em distintos graus todos sofremos o efeito psicolgico de perdas pessoais, resultantes das experincias da vida toda. Como consequncia, somos todos vulnerveis ameaa de sofrer outras perdas. Entre as mais importantes se encontram:

     

  1. perda de informao perceptvel

  2. Perda de apoio

  3. Perda de amor

  4. Perda da capacidade de atuar.

     

    Os   Indivduos que trabalham em organizaes sofrem experincias de perda das quatro classes:

     

    PERDA DE INFORMAO PERCEPTVEL

     

    Esta classe de perda produz quando um indivduo no mais recebe o tipo de informao que o ajuda a orientar-se em tempo e lugar. possvel que no se trate de falta de informao em si mesma, mas da capacidade do indivduo de perceb-la.

    Assim, um cooperador que ascende a um cargo gerencial perde sua habilidade de perceber o que est acontecendo entre seus subordinados. Um exemplo de um funcionrio recm promovido que no est acostumado a dirigir reunies.

     

    PERDA DE APOIO

    provvel que um indivduo sofra angstia por perda de apoio, quando tem de estabelecer novos vnculos e relaes na organizao, ou quando tem de admitir novos subordinados dos quais ter de depender e, em geral, quando tenha de adotar novas formas de operar na empresa.

    Este tipo de perda mais comum quando o indivduo no pode continuar se apoiando em certos conhecimentos ou habilidades, tcnicas ou teorias, que alguma vez tenha sido apreciadas e que respaldavam seu conceito pessoal. Portanto, o temor e que isso se d que impulsiona as pessoas a resistirem s mudanas.

    A perda de apoio a causa da confuso que sentem muitos indivduos quando se encontram numa situao nova ou modificada, mesmo que a mudana seja decorrncia de um objetivo desejado.

    Uma forma mais sutil de  perda de apoio, que usualmente ignorada pelos administradores, se apresenta quando se modificam os propsitos, os objetivos ou as formas de conduo da empresa. As pessoas que haviam se identificado com as diretrizes anteriores podem experimentar uma profunda angstia por perda.

    Uma situao de perda de apoio acontece tambm quando os indivduos aspiram a algum objetivo - uma determinada posio na empresa por exemplo - e quando conseguem seu objetivo, comeam a ter que enfrentar a pergunta do que fazer depois de haver chegado, ou qual   o prximo objetivo em que devem se fixar. Esta angstia por perda pode ser to forte que eles podem, inconscientemente, recusar-se a ensinar ou a delegar a seus subordinados.

    Um fenmeno similar se produz quando se aposenta ou se retira um gerente que ascendeu na organizao, levando consigo um grupo de pessoas com as quais formava uma boa equipe de trabalho. Aqueles que ascenderam com ele, se sentem repentinamente privados daquilo que os unia, que lhes dera interesse pela organizao e lhes servia de meta.

     

    PERDA DE AMOR

     

    A morte de um parente ou de algum amigo ntimo um exemplo geral deste tipo de perda. No mundo dos negcios, separar-se de um scio ou de um colega muito apreciado pode ser to doloroso quanto separar-se do cnjuge.

    Outro exemplo dado por transferncias, dentro ou fora da empresa, que implicam deixar atrs importantes fontes de apreo e aprovao. As pessoas esto sujeitas a experimentar uma perda de amor, quando a organizao modifica sua forma  de trat-las, cortando  fontes alimentadoras da autoestima. Existem numerosos exemplos de medidas da empresa que geram essas angstias por perdas pessoais:

     

  1. o fechamento de uma unidade pode desarraigar repentinamente as pessoas;

  2. A reestruturao da organizao pode provocar a ruptura de relaes de trabalho familiares para o indivduo;

  3. Uma mudana na linha de produtos pode fazer com que aqueles que antes trabalhavam com estes produtos percam sua posio favorvel.

     

    Em sntese, qualquer ao ou acontecimento que diminua o sentimento de ser apreciado  como pessoa pode ser um poderoso desencadeador de angstia por perda de amor. Mais que isso, tais aōes ou acontecimentos derivam para formas prejudiciais de comportamento (por exemplo, a queda de produo, conflitos, etc), assim como reaes psicolgicas mais sutis (por exemplo, ansiedade e enfermidade).

     

    PERDA DA CAPACIDADE DE ATUAR

     

    Talvez a experincia individual mais marcante no mundo contemporneo seja a angstia pela perda da capacidade de atuar em relao a si mesmo e ao mundo exterior. Sua manifestao mais comum se produz com o envelhecimento.

    A perda da juventude pode afetar a capacidade de adaptao e de domnio, enquanto aumenta o sentido de ter de depender dos demais. Este fenmeno muito forte para pessoas que ocupam cargos gerenciais e que, com os anos, frequentemente, se defrontam com a obsolescncia de seus conhecimentos e de sua experincia anterior, assim como com a diminuio de seu esprito de luta. Simultaneamente, sentem-se ameaados por competidores mais jovens e pelas novas exigncias do mercado, assim como pela necessidade de atualizar pemanentemente seus conhecimentos profissionais.

     

    A angstia por perdas to custoso para as organizaes, como para os indivduos. Qualquer que seja a reao psicolgica que gere, de uma ou de outra maneira, se manifesta pela intensificao dos problemas pessoais e pela diminuio da eficcia, por isso, importante enfrentar esses fenmenos.

     

    O QUE OS ADMINISTRADORES PODEM FAZER?

     

    Uma vez que os administradores compreendem o fenmeno da angstia por perdas, podem por em ao certos processos que no s ajudaro as pessoas a evitar muitas das consequncias negativas de tal angstia, mas que, ao mesmo tempo, ajudaro a desenvolver uma relao de trabalho mais estreita e eficaz, entre a empresa e seu pessoal.

     

    A seguir, algumas dicas que podem ser teis:

     

    PERCEBER A ANGSTIA POR PERDA

     

    O primeiro e mais importante passo que um administrador deve dar o de aprender a perceber, em si mesmo e nos demais, a angstia por perda.

    Uma forma de aumentar a capacidade de percepo consiste em recordar os diversos tipos de perda que a prpria pessoa tenha sofrido, e os sentimentos que geraram. Em seguinda, o administrador pode observar seu prprio comportamento, para ver como responder mesmo que ante pequenas perdas. O administrador deveria examinar os sentimentos que lhe provocaram as transferncias, a mudanas  de um cargo por outro, ou de um chefe por outro. Mesmo quando essas mudanas tenham produzido sentimentos positivos, ele provavelmente recordar tambm algum sentimento de pesar subjacente e, desse modo, pode comear a compreender a fora e a profundidade que pode ter a angstia pela perda.

     

    Quando os administradores chegam a peceber suas prprias angstias por perdas, lhes mais fcil notar os sinais de dor psicolgica nas palavras e nos comportamentos dos demais.

     

    A angstia pela perda se manifesta de diversas maneiras, tais como:

     

  1. Quando um grupo de funcionrios, depois de haver trabalhado em conjunto e intensamente sobre um problema, deve separar-se, para que cada qual volte a se concentrar em suas atividades habituais, provavelmente sentiro certa tristeza ante a separao, apesar de seus desejos de retornar s suas tarefas ditas normais. Essa tristeza pode refletir-se no ambiente intensamente emocional do ltimo dia de trabalho em grupo, nas brincadeiras do dia anterior que negavam essa tristeza, e at na partida antecipada de alguns, que no podem suportar as despedidas.

     

    b)  fcil descobrir a depresso de nimo dos funcionrios, desde que se saiba como investigar. Habitualmente, tais estados de nimo se unem sensao de que h problemas urgentes que no podem ser resolvidos, de que a nenhum de seus superiores isso importa, ou de que a gerncia incapaz. O aumento no nmero de queixas triviais, de visitas ao departamento mdico e mesmo dos acidentes, so reflexos de tais sentimentos. O desgosto por si mesmo outro sintoma da depresso que acompanha a angstia de perda.

     

    c) A tenso que se segue a uma perda mais intensa e mais fcil de se prever, quando o indivduo tem de enfrentar situaes novas. Na realidade, a maior tenso de uma mudana se produz quando se combinam a angstia por perda com a presso de novas exigncias. Tal tenso se manifesta em maior desassossego, irritabilidade, sintomas fsicos, alheiamento em relao aos outros, aparncia de tristeza e maior sensao de fadiga. Frequentemente, a tenso se manifesta tambm por uma intensa ocupao ou uma alegria artificial.

     

    Alm de prestar cuidadosa ateno aos sintomas externos de uma perda, um bom administrador deve dar-se conta de que as pessoas podem sofrer uma dor psicolgica, sem que necessariamente exteriorizem quaisquer sinais. Algumas pessoas pensam que esses sentimentos no deveriam ser expressos, e supōes que devem manter um semblante inaltervel. Outras no podem aceitar a comiserao, e se encouraam para no admitir tais sentimentos.

     

    Em sntese, o homem oculta muitas angstias por perdas e, em especial, os sentimentos de depresso vinculados a ela. Em consequncia, no toma conscincia de como esse sentimento lhe afeta, bem como ao seu trabalho. Por sua vez, os administradores tendem a ser relativamente insensveis importncia  desse fenmeno; no o levam em conta quando modificam a situao dos seus subordinados, ou simplesmente supem que estes compensaro qualquer dano que tenha ocorrido.

     

    POSSIBILITAR A DISCUSSO DO PROBLEMA

     

    Quando um gerente tenha aprendido a perceber bem os sentimentos de perda, de modo que saiba quando esto surgindo e quando provvel que surjam, o passo seguinte discut-los.  Algumas vezes, as pessoas podem suportar cargas emocionais aparentemente impossveis de atravessar, apenas falando sobre seus problemas. Quando os sentimentos se expressam em palavras, podem ser dissipados, ou se pode atuar sobre eles com inteno consciente. Se no podem ser expressos verbalmente, no h liberao da angstia, e os indivduos se veem compelidos a atuar com base em impulsos que s se percebem confusamente.

    O administrador deveria criar as oportunidades para que seus subordinados pudessem falar suas experincias de perda. Por exemplo, quando um subordinado aceita uma transferncia ou uma promoo, seu gerente poderia lhe dizer que sabe que ele vai estranhar as pessoas, ou lhe poderia perguntar a que e a quem mais estranhar. Essas perguntas daro uma oportunidade legtima para que o subordinado exponha suas perspectivas de sentimento de perda. A seguir, poderia lhe perguntar como far para substituir esses companheiros e essas coisas, em seu novo destino. Isso possibilitar que o funcionrio possa pensar em voz alta, no s sobre as pessoas e as coisas com as quais no estar familiarizado, mas tambm sobre a importncia de fazer algo para ajudar o processo de restituio. Depois de tudo, se a organizao criou um problema psicolgico para o indivduo e para sua famlia, seu chefe tem, certamente, a responsabilidade de ajud-lo a enfrentar a situao.

    Quando so vrios os subordinados que se encontram em uma situao semelhante, o gerente deveria iniciar uma srie se reuniōes entre eles. Desse modo, a pessoas podem compartilhar seus sentimentos e legitimar publicamente seu direito a t-los. Tais expesses abertas de sentimentos constituem um despertar psicolgico e so a melhor maneira de iniciar o contra ataque aos efeitos negativos da perda.

    O ideal que essas discusses tenham lugar antes das mudanas previstas, para que a angstia pela perda no interfira numa adaptao eficaz. Muito frequentemente, as chefias tratam de assegurar s pessoas que a mudana prevista no as afetar e que tudo ir bem. Este tipo de mensagem produz pouco efeito positivo e muitas vezes se converte em aviso certo de que est por acontecer uma mudana dolorosa.

     

    CONCLUSO

     

    Numa era de profundas  e cada vez mais rpidas mudanas, quando as pessoas se sentem cada vez mais desenraizadas e ss, e quando os administradores tropeam em crescentes dificuldades para manter a identificao das pessoas com a organizao, para conservar sua lealdade e seu interesse pelo trabalho, absolutamente indispensvel  analisar em profundidade a forma de harmonizar as necessidades dos indivduos com as das organizaes.

    J conhecemos o custo das fissuras que se produzem em forma de desinteresse, de aumento das enfermidades psicossomticas e de diminuio da produtividade. Estamos sabendo cada vez mais sobre as depresses crnicas que muita gente experimenta, quando a forma em que se administra maximiza a angstia por perda e priva as pessoas de apoio e de fontes de satisfao.

    Portanto, o administrador avaliar o efeito das prprias decises sobre os laos psicolgicos das pessoas no somente questo de bondade: um assunto de vital interesse para a empresa.

    Mais ainda, essas formas simples de observar as pessoas, de perceber suas angstias, de facilitar-lhes que exponham seus sentimentos e de encontrar meios de enfrent-los, esto ao alcance de qualquer administrador.


                                     LOCUS DE CONTROLE (local de controle)

 

Por Leonardo Paludeto

 

 

Pesquisa conduzida por David McClelland em 34 pases chegou em 1986 a uma sntese das principais caractersticas e comportamentos empreendedores. Foi identificada uma srie de atributos prprios das pessoas empreendedoras, um destes chamado Lcus de Controle Interno, conceito proposto pelo psiclogo norte-americano Julian B. Rotter na dcada de 60.

 

Lcus de  Controle Interno

 

O local se controle interno quando a pessoa percebe que seus resultados so consequncias da prpria conduta, atributo ou comportamento, A tendncia atribuir a si mesmo o controle sobre seus resultados, por exemplo, o aluno que tira boas notas e reconhece que foi devido ao seu esforo pessoal.

No significa que a pessoa acredite que ela 'pode tudo' e que s depende de si mesma. Ela reconhece as influncias externas, mas admite ser a principal responsvel pelos prprios resultados e pela sua vida. Esta no uma estratgia de aumentar a culpa e o 'peso da responsabilidade', mas sim assumir e sentir o poder de influncia sobre a vida para alcanar os sonhos e metas.

 

Caractersticas de pessoas que apresentam o Lcus Interno mais forte:

 

Postura protagonista

Proatividade

Foco no EU

Soluo, anlise

Concentra-se em variveis endgenas

Assume responsabilidade

Motivao intrnseca: valores e compromissos

A soluo parte de mim ( tenho poder para mudar)

Exero influncia para mudar o destino

 

 

Lcus de Controle Externo

 

O local de controle externo quando a pessoa acha que o resultado ocorre independente das suas aes. Acredita que determinado por fatores externos, por exemplo, o estudante pensa que sua nota alta foi consequncia da facilidade da prova. Quando tem um fracasso, procura um 'bode expiatrio' para colocar a culpa.

Como atribuem a responsabilidade pelos que lhes acontecem a fatores externos, tambm acreditam que a soluo se seus problemas esteja fora de si, ou seja, dependem dos outros para que as situaōes sejam transformadas. Assim, livram-se da frustrao pelo fracasso, mas tambm ficam impotentes diante dos problemas.

 

Caractersticas de pessoas que apresentam o Lcus Externo mais forte:

 

Postura de vtima

Reatividade

Foco: fora de si

Defensividade (quem foi o culpado? No fui eu...) Salvar a prpria pele

Concentra-se em variveis exgenas

Discurso impessoal

No se faz responsvel

Motivao extrnseca: prmios e castigos. Passivo/foras da fatalidade

Se o problems est fora, a soluo....tambm!

Sou vtima do destino

 

Uma pesquisa mostrou que os empreendedores (empresrios ou colaboradores de uma empresa com esprito empreendedor) que apresentavam o locus de controle interno muito mais forte, procuravam  solues em si mesmos para as dificuldades ou para os resultados indesejados, considerando os fatores externos, tambm.

Uma outra pesquisa mostrou a percentagem de pessoas que apresentavam caractersticas mais fortes para locus interno e externo. Quanto vocs acham que deu para um e para outro? Para  externo: 92 %, para interno: 8%

 

Qual o seu Lcus de Controle  mais forte?

 

 

 

 


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